GPM Assessor: Deutscher Project Excellence Award 2015

Die Meistermacher von Nürnberg.

Im Herbst jedes Jahres kürt die Gesellschaft für Projektmanagement in Nürnberg Gewinner mit dem Deutschen Project Excellence Award. Erfolgsberichte über die Preisträger finden sich reichlich in der Fachpresse, noch mehr im Netz. Doch wer sind die Menschen, die im Hintergrund arbeiten und der Jury die Finalisten vorschlagen? Wer sind die Männer und Frauen, die als Assessoren exzellente Projektarbeit aufspüren? Ein Erfahrungsbericht.

Das A-Team

Im Januar 2015 versendete die GPM eine Rundmail an ihre Mitglieder. Sie suchte erfahrene Experten im Projektmanagement, die als Assessoren für den Deutschen Project Excellence Award im Ehrenamt arbeiten. Mich zu bewerben, wagte ich nicht. Jedoch mitzumachen, hatte ich mir schon immer gewünscht. Wo sonst habe ich Gelegenheit, in Projekte mir fremder Branchen wie Luftfahrt, Automobilbau, Transportlogistik, Öffentliche Hand, Banken oder Versicherungen tief einzutauchen? Wo sonst habe ich die Möglichkeit, so nah dran zu sein an den Innovationen für die deutsche Wirtschaft und an den Menschen, die sie umsetzen? Ich bewarb mich, obwohl es nicht die GPM war, die mich als Projektleiter zertifizierte, sondern das Project Management Institute, eine der großen Projektmanagement Organisationen in Deutschland. Meine Befürchtungen waren unbegründet. Offensichtlich zählte die fachliche Expertise, nicht die Herkunft des Zertifikates. Einige Tage später sendete die GPM ihre Zusage. Ich wurde in den Kreis als GPM Assessor aufgenommen. Eine tolle Sache!

Assessoren sind keine Richter, die an einem Gerichtshof Urteile fällen. Sie sind Experten im Projektmanagement und begegnen den Bewerbern als Kollegen auf Augenhöhe. Die GPM verpflichtet den GPM Assessor zum Stillschweigen. Das ist auch der Grund dafür, dass in meinem Erfahrungsbericht Menschen, Unternehmen und Projekte namenlos bleiben.

An einem Wochenende im März besuchte ich neben vierzehn anderen Assessoren ein Training in Frankfurt. Dort erhielten wir detaillierte Informationen über das Project Excellence Modell. Sie bilden die Grundlage, nach der die eingereichten Projekte bewertet werden. Zusätzlich schulten uns die Trainer im Umgang mit dem Online-Tool, welches die Bewertung technisch unterstützt. Es gab auch kleine Rollenspiele, in denen wir Standardsituationen zum Beispiel während eines Vor-Ort-Besuches erprobten. Normalerweise arbeiten drei bis fünf Assessoren in einem Team. Allen gemeinsam ist, dass sie langjährige Berufserfahrungen im Projektmanagement besitzen, viele von ihnen sind durch eine der großen Projektmanagement-Organisationen zertifiziert. In Frankfurt trainierten in einem Team: ein Professor, der an einer deutschen Hochschule Controlling lehrt, ein Theologe, der seit Jahren als Unternehmensberater arbeitet, ein zweiter selbstständiger IT Unternehmensberater und ich als Senior-Projektexperte von der Deutschen Telekom Technik. Nachdem die Bewerbungsphase für den Award im Mai 2015 abgeschlossen war, wurde ich einem neuen Team und einem real existierenden Bewerber zugeordnet.

GPM Assessor im Einzel-Assessment

Ein ausgeklügeltes Online Tool unterstützt die Assessoren dabei, die Selbsteinschätzungen und die eingereichten Unterlagen des Bewerbers zu bewerten. Im ersten Schritt weiß ich noch nicht, wie meine Teammitglieder werten und was sie an Kommentaren notieren. Ich bin auf mich alleine gestellt. Zunächst lese ich die Projektbeschreibung und achte darauf, wie Wörter und Sätze auf mich wirken. Um mich zu orientieren, fahnde ich nach Fakten wie Projektlaufzeit, Budget oder Anzahl Mitarbeiter. Ich steige in das Projekt ein, indem ich die Selbsteinschätzungen des Bewerbers studiere. Ich öffne die Anhänge, sehe das für mich ungewohnte Corporate Design, das Logo und die Farben des Unternehmens. Immer weiter grabe ich nach Details, taste mich tiefer Schritt für Schritt und halte mich dabei fest an einem Geländer aus meinem Fachwissen. Wörter wie Termin, Status oder Risiko sind mir vertraut. Damit erreiche ich die Sohle, fühle mich zunehmend sicherer. Manche Darstellungen des Bewerbers sind beeindruckend. Bemerkenswerte Ansätze schreibe ich auf, schnell fügt sich Absatz an Absatz  mit Themen, die ich als exzellent empfinde. Wie wohl meine Kollegen die Leistungen des Bewerbers einschätzen? Was passiert, wenn unsere Bewertungen zu weit auseinanderliegen?

Mehr-Augen-Prinzip im Gruppen-Assessment

Es ist wie in der Medizin: Wie der Arzt eine Zweitmeinung einholt, um seine Diagnose vor der Behandlung durch einen Fachkollegen abzusichern, lässt der Assessor seine Schlussfolgerungen in einem Gruppen-Assessment überprüfen. Wir brauchten zwei abendliche Telefonkonferenzen, um jedes der dreiundzwanzig Teilkriterien zu diskutieren und um einen Konsens in der Bewertung zu finden. Die Einzelbewertungen sollten nicht mehr als 20 Prozent voneinander driften. Sicherlich lag es an der konsequenten Gesprächssteuerung unseres Lead Assessors, dass uns das gelungen ist. Er ließ jeden zu Wort kommen, er hatte das Gesamtziel, einen Konsens zu finden, stets vor Augen, und er gab ausreichend Raum für Interpretationen und Debatten. Der Lead Assessor ist der „Single Point of Contact“. Er organisiert die Arbeit der Assessoren untereinander sowie die Kommunikation an der Schnittstelle zwischen der GPM und dem Bewerber. Letztlich waren wir uns alle einig in der Erkenntnis: Je mehr Belege der Bewerber bereitstellt, desto eindeutiger können wir die Leistungen bewerten.

Taten sind mehr als 1000 Worte

Im Mittelpunkt des Assessments steht der Vor-Ort-Besuch in den Geschäftsräumen des Bewerbers. In der Regel dauert das Treffen den ganzen Tag lang. „Dresscode ist Business, Herren bitte mit Krawatte“, so heißt es im Briefing unseres Lead Assessors. Natürlich bin ich aufgeregt. Wie wird sich der Bewerber präsentieren? Der Vor-Ort-Besuch ist mein erster persönlicher Kontakt mit dem Projektleiter des Bewerbers. Kennenlernen konnte ich ihn bereits in einer vorangegangenen Online Präsentation. Dort beantwortete er grundsätzliche Fragen zum Projekt. Wir begegnen dem Projektleiter vor dem Hotel am Morgen: kräftiger Händedruck, freundlicher und kurzer Blick in die Augen, ein Nicken: „Klasse Wetter heute, sonnig, herrlich.“ Businesstalk eben. Dann später – in einem der drei Konferenzräume – geht es endlich los.

Wir lernen das gesamte Projektteam kennen und sprechen mit Mitarbeitern aus der Linienorganisation, erhalten Informationen von externen Mitarbeitern und Mitarbeitern aus anderen Projekten. Der Auftraggeber, einer der Geschäftsführer des Unternehmens, skizziert den wirtschaftlichen und politischen Gesamtrahmen, in den das Projekt einzuordnen ist. Die Stunden fliegen dahin. Wir können die Frage, ob dieses Projekt exzellent ist oder nicht, immer sicherer beantworten.

Doch was heißt Excellence? Im Wettbewerb des Jahres 2012 siegte die Projektgruppe „Digitalfunk Rheinland Pfalz“. Sie führte den Digitalfunk für Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS) in Rheinland Pfalz ein und bewegten sich damit in einem hoch politischen Umfeld. Ihre frühe Entscheidung, sich umfassend dem Stakeholder Management zu widmen, setzten sie vorbildlich um. Unter anderem dafür erhielten sie den begehrten Preis.

Typisch ist ein Quantensprung an Erkenntnissen nach dem Vor-Ort-Besuch. Nach dem Interviewmarathon treffen wir uns auf dem Balkon des Hotels und tauschen uns aus, indem wir Details aus den Gesprächen zitieren und das Für und Wider abwägen. Längst ist die Krawatte im Rollkoffer verschwunden, das Sakko hängt über der Stuhllehne. Nach fast drei Stunden haben wir das Gruppen-Assessment ein zweites Mal abgeschlossen und den wichtigen Konsens im Team erreicht.

Feedback geben, aber richtig

Es fällt mir schwer, Negatives zu schreiben, weil ich nun weiß, wie viel Arbeit und Energie dieses Unternehmen in die Bewerbung investiert hat. Natürlich gehören Gefühle zu einem guten Rechercheergebnis, doch hier und jetzt dürfen nur Fakten in die Bewertung einfließen. Mir sind zwei wesentliche Kritikpunkte aufgefallen, die wir als Verbesserungspotenzial formulieren müssen. Jeder Assessor konzentriert sich auf zwei Kriterien des Excellence Modells, so wird die Arbeit auf mehrere Schultern verteilt.

Das Ergebnis werden wir erst bei der Preisvergabe erfahren, die Jury gibt uns keinen Informationsvorsprung gegenüber dem Bewerber. Die GPM hat uns die Teilnahme an der Abschlussveranstaltung während des Projektmanagement Forum im Oktober in Nürnberg spendiert. Für mich wäre es das erste Mal, bisher verfolgte ich die Preisvergabe nur aus der Ferne. Natürlich bin ich sehr gespannt zu wissen, was aus „unserem“ Projekt geworden ist. Doch unabhängig davon, wer auf der Bühne steht, den Preis entgegennimmt und glücklich die Arme zur Hallendecke streckt. Letztlich profitieren alle Beteiligten: der Preisträger, der sich mit dem Titel „Bestes Projekt in Deutschland“ schmücken darf, sowie die Finalisten. Ihnen widerspiegelt der Feedbackbericht, wo sie im Vergleich zum „State of the Art“ des Projektmanagements stehen. Allein dieser Bericht ist für manche Bewerber Grund genug, am Award teilzunehmen.

Was habe ich davon?

Nicht nur für den Preisträger und den Finalisten stiftet der Award Nutzen, sondern auch für mich als GPM Assessor. Das Projekt-Review ist eine erfrischende Art, mich fortzubilden da ich bereits einige Seminare über das Projektmanagement besuchte. Und letztlich bestätigt sich die Erkenntnis, dass Projektmanagement Teamarbeit ist, und es sich im Team viel leichter arbeiten lässt.

Ralf Gohs – GPM Assessor für den Deutschen Project Excellence Award 2015


Links

GPM Excellence Award: www.gpm-ipma.de/DPEA

Project Excellence Modell: http://www.pmaktuell.org/uploads/PMAktuell-201405/PMAktuell-201405-031-Public.pdf


Der Beitrag wurde im GPM Blog im September 2015 veröffentlicht

http://gpm-blog.de/erfahrungsbericht-eines-dpea-assessors/

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